Finalmente he leído ¡Turn the Ship around! Por L. David Marquet

Marquet comparte con nosotros su viaje de descubrimiento de este modelo y sus consejos para implementarlo en nuestras organizaciones.

<El núcleo del modelo líder-líder es dar a los empleados control sobre en qué trabajan y cómo trabajan.>

Control significa tomar decisiones y las decisiones están bien hechas con competencia y claridad.

Sus mensajes realmente resonaron conmigo, particularmente cuando hizo un esfuerzo tan consciente por no pasar por el “empoderamiento de las personas”. El acto de empoderar me parece condescendiente y agradezco leer una perspectiva similar en sus palabras.

Con qué me quedo

Gran parte de su sabiduría se transmite a través de historias navales que no seguí al 100%, pero lo que sí entendí es la importancia de identificar dónde se crea la excelencia en nuestras organizaciones.

La excelencia normalmente reside en los puntos de contacto con el cliente y el mundo físico. (usó la palabra ‘interfaz’ en lugar de punto de contacto).

Y la segunda conclusión es <<la importancia de garantizar que las personas que trabajan en esos puntos de contacto tengan:

• El conocimiento técnico adecuado,
• Una comprensión profunda de los objetivos de su organización,
• La autoridad para tomar decisiones y
• Responsabilidad por las consecuencias de las decisiones tomadas>>.

Esto se traduce en (en mis propias palabras):

• Asegurarse de que los gerentes estén realmente *a cargo*,
• Hay una visión sobre cómo se ve el éxito y es compartida por todos (para que pueda ser promulgada y reconocida),
• Los objetivos son claros y en todos los departamentos y equipos, se fomenta la autoorganización y cualquier método que logre los resultados es bienvenido (no hay recetas)
• Permitir que las personas tengan objetivos personales junto con los objetivos de la organización.
• El lenguaje se usa de manera oportuna, tanto de manera formal/sucinta como informal/contextual o para expresar incertidumbre ( inquietudes o pensamientos),
• Todos declaran sus intenciones, sin necesitar el permiso de sus gerentes, en realidad sólo permitiéndose que se les corrija el rumbo.
• Tomar decisiones en equipo: avisar al equipo sobre cuándo se deben tomar decisiones (¡aprecio la disensión!)
• “Haciendo visible lo invisible”: no te apegues a los procesos, asegúrate de que estás alcanzando las metas
• Usar grupos externos para mejorar tu organización (mejorar la competencia reconociendo tus problemas, aprovechando tu conocimiento, mejorando su cooperación con ellos)
• Presta atención a lo que haces, activa su cerebro antes de actuar vocalizando y gesticulando (también permite que otros te corrijan)
• Antes de comenzar las fases clave de tu proyecto, asegúrate de que tu equipo tenga la competencia adecuada (o de lo contrario, no comiencéis). Esto significa que el equipo sabe cuáles son los objetivos y cómo van a contribuir a ellos.
• No critiques, analiza datos (qué, cuándo, cómo ocurren los eventos) y toma medidas sobre en base a lo que aprendiste.
• Educar, celebrar, reconocer: encuentra formas de enorgullecerte de lo que haces y de lo que ha logrado tu equipo y organización antes de que tu ‘entrases’
• Reconocer y recompensar los comportamientos deseados con prontitud.
• Evitar que ocurran errores: cualquiera puede detenerlos

Realmente disfruto leyendo sobre la información que compartida y la responsabilidad que asumen las personas cercanas a la acción. Espero ver más organizaciones operando así.